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«Hay que ser extremadamente competente en todas las facetas de tu negocio»
Resumen del año 2004 y perpectivas
«En Europa, vemos que empieza a recuperarse el mercado, lo que sin duda es beneficioso para nosotros. Es bueno porque el año pasado ganamos cuota de mercado por primera vez desde el año 1.999 ( aclaración). Ese es el lado positivo. En el negativo, nuestros resultados financieros fueron malos (570 millones de € de pérdidas). Por este motivo se han anunciado medidas que se pondrán en marcha en 2005 y en 2006 para adecuar nuestros costes estructurales a un entorno de precios mucho más competitivo y que entendemos que va a continuar y probablemente incluso intensificarse».
Razones del éxito de hace una década
«Hace 10 años, teníamos mucho éxito en Europa. En aquella época teníamos menos productos que ahora, pero nuestros diseños eran más atrevidos. En la actualidad hemos sido demasiado conservadores en un par de vehículos clave en ese mercado. Hemos aprendido la lección. Para los productos de más penetración en Europa, especialmente con Opel y Vauxhall, tenemos que ser muy conscientes de lo que hacemos, pero también evolucionar e innovar constantemente con el diseño. Las otras razones por las que tuvimos mucho éxito hace una década son: porque utilizábamos plenamente nuestra capacidad de producción y éramos muy eficientes en la gestión de costes. Estos factores nos dieron una significativa ventaja competitiva»
 Motivos para el declive de ventas en Europa. Diseño, caída de precios y nueva competencia
«Lo que ha sucedido en esta década es que, probablemente, nuestros productos han sido realizados sin un objetivo claro que de forma coherente» ( voz de Rick Wagoner ).
«Europa era el precisamente la zona en la que creíamos que se podía añadir contenido a los coches en cada generación, porque había una demanda, un cliente exquisito, que solicitaba un producto cada vez más específico. Y pensábamos que se podía obtener a cambio de ello mayores ganancias en el precio. Sin embargo, no ha sido así. Hemos visto un gran cambio en Europa, donde los precios han caído con más rapidez de la que esperábamos. Pensábamos que con el Olympia teníamos un buen plan para competir en esta situación de reducción de márgenes. De hecho conseguimos muchos si no todos los objetivos de reducción de costes marcados, pero francamente los precios cayeron más rápidamente de lo que teníamos previsto. Considero que tenemos alguna responsabilidad por ello». ( Voz de Rick Wagoner ).
«En alguna medida, nos hemos quedado atrapados en un lugar intermedio del mercado durante el desarrollo del sector en Europa y hemos actuado con demasiada lentitud. Nos ha apretado por encima un grupo de buenos competidores. Unos, principalmente alemanes, tradicionalmente dirigidos al sector de coches de lujo, que en los últimos años han generalizado su oferta. Otros fabricantes han mejorado su posición viniendo de más abajo, generalmente importadores, aunque no exclusivamente. Esto ha hecho que hayamos sido comprimidos entre dos franjas, si bien hay otros fabricantes en la misma situación y que lo han hecho muy bien durante los últimos años, por ejemplo PSA ». ( Voz de Rick Wagoner ).
Estrategia para la recuperación . Productos con nuevo diseño y eficacia en la gestión
«Vamos a mantener nuestro ritmo de lanzamiento de nuevos productos. Además del Astra de tres puertas, el nuevo Zafira llegará a finales de este año. Tenemos un calendario lleno de novedades. Tengo la sensación de que volvemos a tener la fórmula adecuada para el éxito de Opel y Vauxhall. Para conseguirlo tenemos que realizar diseños más seductores y emocionales. Recuerdo mis años de experiencia en Europa. Cuando hemos recurrido a diseños que despertaban emoción, el mercado nos ha retribuido generosamente. Estamos satisfechos con la dirección que hemos tomado en nuestras últimas realizaciones, pero tenemos que ampliar estos resultados a toda la gama».
«Tenemos que conseguir mayor eficiencia en todos los aspectos de nuestro negocio. Lo que nos ha quedado claro es que no podemos soportar el exceso de capacidad productiva y de costes laborales que van paralelos al exceso de capacidad. En la actualidad, es necesario tener muy buen producto, combinado con buena distribución, plena utilización de la capacidad productiva, plantas competitivas en costes y eficiencia en las compras. Vemos historias de éxito alrededor de GM con estos ingredientes. Va a ser difícil vencer si no se dan todos estos factores. No basta con tener un buen producto, si eres menos competitivo en alguna de las otras áreas. Puedes tener éxito durante un periodo de tiempo, pero alguien te copiará rápidamente y, si te copian, ofrecerán lo mismo a un precio más bajo y te crearán problemas. Por tanto hay que ser extremadamente competente en todas las facetas de tu negocio. Si no, te conviertes rápidamente en objetivo de tu competencia». ( Voz de Rick Wagoner ).
«Ese problema lo tenemos los fabricantes que desarrollamos nuestras plantas mayormente en los años 60, 70 y en parte de los 80. Estas plantas eran en ese momento increíblemente eficientes en costes en aquellas fechas lo son menos en estos días. Por muchas razones».
Reflexiones sobre el cierre de fábricas y el papel de Opel en el General Motors
«Las dificultades han agudizado nuestros problemas de costes y nos obligan a tomar la decisión de actuar. Lo hicimos con el Plan Olympia, que pareció un movimiento grande, pero visto desde ahora se ve que fue gradual. Después del Olympia, antes de nuevas decisiones, hemos dejado un tiempo para dibujar una buena composición de lugar que nos permita saber hacia dónde tenemos que ir, con una clara estrategia. Hemos tardado, pero eso era mejor que tener a la gente continuamente con la incertidumbre de si iban a mantener su puesto de trabajo o no. Es dramático para todo el mundo, no resulta nada divertido. Pero creemos que tenemos una estrategia que nos conducirá hacia la rentabilidad cuando la situación se asiente. Hemos lidiado con este problema de esta forma porque hemos creído que era lo mejor para todos, pero obviamente cada uno tiene su opinión. El tiempo lo dirá.
No puedo descartar el cierre de ninguna planta en ningún lugar del mundo. Si algo hemos aprendido en estos años, y en el primer lugar fue en EE.UU, es que la competencia en la industria es dura, sin compasión y muy rápida de movimeintos. Y nos tenemos que adaptar con la utilización de nuestros activos e intentar crecer siempre, a veces con éxito y otras sin él. Lo que puedo decir es que tomamos estas decisiones porque tenemos el convencimiento de que nos conducen a la senda del beneficio en Europa. Pero son un primer paso, si resultara que no son suficientes, nosotros cerramos plantas, sea en en Estados unidos, en Alemania o donde sea. Dicho esto, no estoy seguro de que sea beneficioso para mí hacer cábalas sobre posibles cierres o si una planta será cerrada dentro de diez años o no. Nosotros no cerramos plantas habitualmente, salvo alguna excepción.
En la familia de General motors, Opel ha sido siempre una marca muy importante por su destacado papel en Europa y en Alemania, que es el principal mercado europeo. También ha sido importante por su capacidad para suministrar conocimientos y experiencia en ingeniería a otros lugares del mundo. Estas han sido importantes contribuciones y en muchos momentos de su historia también ha sido muy rentable». |
