Magda Salarich: «Acertar con el precio depende del olfato»

P. El nuevo C4 ha salido al mercado, al menos en España, con unos precios sorprendentemente atractivos.

M.S. Javier, te lo suplico - dice juntando las manos-. Te lo suplico, que es capaz de hacerme subir los precios. Retíralo.

P. No he dicho demasiado atractivos. He dicho sorprendentemente atractivos. Supongo que es rentable y eso tiene mucho mérito en el mercado actual.

C.S. - No. No miro exactamente el detalle de cada actividad. Lo que miro es la rentabilidad de la actividad en cada país. Y no tengo ninguna queja sobre la rentabilidad de España. Después ¿de dónde viene el dinero...? No quiero saber nada. El dinero que da el mercado español me vale.

P. ¿Cómo fijan los precios?

M.S. En la política comercial de Europa, (la zona, excepto Francia, de la que Magda Salarich es responsable) mi política es estar en el mercado. Cada país hace una propuesta de precios en el mercado, miramos la rentabilidad que eso supone y a partir de eso discutimos. Porque incluso dentro del mercado hay diferentes posibilidades: alinearse con los más altos o con los más bajos. Y todo depende de si el precio de coste del producto te permite una rentabilidad adecuada o no te la permite.

C.S. Es la central la que lo fija. Fija el precio de tarifa y objetivos de rentabilidad. Y la gestión de cómo se reparten las promociones y los gastos comerciales entre modelos, es una cuestión de cada país.

M.S. Lo que es un paso adelante, con respecto a la gestión que se hacía hace diez años, es que yo no llevo un control de los gastos comerciales tal y como antes se hacía. Antes había un presupuesto de gastos comerciales y la filial no podía sobrepasar ese presupuesto. Ahora, en estos momentos, en lo que nos fijamos es en el margen. Es decir, si una filial tiene un presupuesto inicial de 100 millones de euros para gastos comerciales, pero se gasta 200 y consigue incrementar su volumen de ventas de forma que su rentabilidad en porcentaje y valor absoluto es mejor, me vale perfectamente.

P. ¿Cómo compaginan esa libertad de las filiales con la rigidez que impone la producción de las fábricas?

M.S. Cada filial debe conseguir el volumen de ventas, el margen y el porcentaje sobre cifra de negocios que representa ese margen. Su libertad de maniobra consiste en que no se le controla el presupuesto de gastos. Puede gastar más o menos, siempre que consiga los objetivos de volumen y rentabilidad.

P. En mercados nuevos no debe ser fácil casar las variables

M.S. Hay países en los que pones una promoción e inmediatamente subes volumen y otros países en los que es horroroso. Si pones promoción no subes volumen. Quitas la promoción porque es absurdo gastar más y... entonces sí te baja el volumen.

C.S. Una elasticidad asimétrica (sonrisa). Una teoría económica nueva.

M.S. Y claro. Con esos países no duermes. Por ejemplo, es apasionante, porque en los países de Europa Central, que ahora descubrimos, lo primero que hay que saber es si tienes elasticidad o no la tienes. Y si con una operación promocional el mercado te responde o no. También depende mucho de cómo estás instalado en la red, si la red cubre lo suficiente o no, si el concesionario es capaz de asimilar el incremento de volumen. En Polonia, por ejemplo. En estos momentos hemos hecho una operación fuerte para impulsar un determinado modelo y 10 días después habíamos liquidado el modelo y hemos tenido que parar la publicidad. Efectivamente es un sueño, Sr. Satinet, pero pequeñito, eh, de una experiencia concreta...

C.S. Polonia es el país más grande de los países del Este. Cuando Magda pone reparos al regalo que le ha hecho el mercado (sueño pequeñito) hay que ver que no es tan negativo. Porque significa que hay mucha posibilidad de ganar volumen y dinero en el Este.

M.S. Cuando un mercado se pone duro porque la competencia saca un nuevo modelo o se incrementan las operaciones promocionales, el método que utilizamos es: ¿cuánto tengo que bajar los precios para alcanzar un punto de equilibrio? ¿Es lógica y razonable la propuesta ? ¿Vamos a ello o no vamos? ¿No lo es? La decisión final depende del olfato, del conocimiento del mercado y de la elasticidad que tenga.

P. Los países de Europa Central son mercados desconocidos para ustedes. ¿con qué otras dificultades se encuentran?

M.S. Hay que tener en cuenta que la política de la sede no es una política muy controladora. Nosotros acordamos, controlamos, damos la autorización de los precios, del margen en definitiva, pero la última palabra es del director de la filial. El Director General dice: «estoy consiguiendo los resultados y quiero aumentar la publicidad o los precios o la promoción» . Y lo analizamos. Detrás de una mesa, aquí en París, es muy difícil de saber si en Chequia o en Hungría les va a responder el mercado. Por lo que yo, en un principio, les doy el voto de confianza.

P. No sólo son difíciles los nuevos mercados de Europa Central. En Europa Occidental, en mercados muy difícles, han conseguido muy buenos resultados. Primero en España, en la década de los 80, luego en el Reino Unido...

M.S. Un mercado complicado.

P. En este mercado complicado, la penetración de Citroën creció dos puntos entre los años 1999 y 2001.

M.S. Coincidió con el lanzamiento del Picasso.

P. Sí, en el Reino unido coincidió con el lanzamiento del Picasso, en España con el AX y en...

M.S. En Italia con el C3...

P. Sí, el mérito siempre es de los coches. Ya lo sé, pero...

C.S. No, no, la realidad es que, y Magda está de acuerdo, en el fondo es imposible hacerlo sin coches. Está claro que también puedes tener un buen coche y no conseguirlo. Una diferencia de 1 punto o punto y medio de penetración en un mercado sólo puede ser a causa de un producto. Pero no es automático. El producto es una necesidad, pero no una garantía de que vaya a producirse el mismo incremento en todos los países, porque también cuentan los equipos, porque la eficacia no es la misma y también porque la competencia en algunos lugares te lo permite y en otros no. Y nos reímos porque cada vez que le digo a Magda que el producto lo hace todo me dice ¿Y yo que hago?

M.S. En Inglaterra en particular, efectivamente, fue el lanzamiento del Picasso. Fue el que consiguió que una penetración, que estaba estabilizada en torno al tres por ciento, diera el salto al 4,5 ó 5,0%. con una ventaja además, y es que el mercado inglés se divide al 50% entre flotas y particulares. En particulares, nuestra posición en este momento nos sitúa como tercera marca, en el acumulado a febrero, después de Ford y de Peugeot, que son marcas nacionales, en el sentido de que ambas tienen fábricas en el país. Eso quiere decir que la composición de nuestras ventas en Inglaterra, es más rentable, dentro de lo que cabe, porque tiene menos flotas y más particulares. No se reparten al 50%.

P. Ese incremento de penetración en el Reino Unido a finales de la década de los 90 me parece uno de los mayores logros del sector del automóvil en Europa en las últimas décadas.

M.S. Yo pondría lo que hemos conseguido en Italia al mismo nivel.

C.S. El mejor ejemplo es España, porque pasó hace más tiempo. Subimos y nos hemos mantenido en esa posición. Todavía no sabemos qué puede pasar con los otros países.

P. De acuerdo, pero hace 20 años, en España, la situación era muy diferente.

M.S. La dificultad es la misma.

P. Seguro. Pero ahora con un equivalente al Citroën AX no se puede conseguir lo que se consiguió hace 20 años en España

M.S. No. Me refiero a que es la misma dificultad en cuanto a un aspecto clave. Nuestra obsesión, cuando lanzamos un modelo, para que el resto de modelos mantengan su volumen.

C.S. Esa es la base.

M.S. Porque si no, lo que sucede es que cambias el «mix» pero globalmente te quedas en el mismo volumen. Cuando sacamos un nuevo modelo, casi dedicamos más esfuerzo a sostener el resto de la gama, para que no caiga. Porque los concesionarios se fijan en el modelo que es fácil de vender y cuando llega el cliente le venden el nuevo modelo y se olvidan de todo el resto. Nos fijamos más en cumplir los objetivos del resto de la gama que en cumplir los objetivos del modelo en lanzamiento. Y esa es la clave, porque si no las ventas se te vienen abajo.

P. Pero sus incrementos de penetración no tienen equivalente en la competencia. Y es de suponer que ellos también se han fijado en esta cuestión.

M.S. En la práctica no es evidente conseguirlo, te advierto.