| «Hay
que ser extremadamente competente en todas las facetas de tu negocio»
Resumen del año
2004 y perpectivas
«En Europa, vemos que empieza a recuperarse el mercado,
lo que sin duda es beneficioso para nosotros. Es bueno porque el
año pasado ganamos cuota de mercado por primera vez desde
el año 1.999 (aclaración). Ese es el lado positivo.
En el negativo, nuestros resultados financieros fueron malos (570
millones de € de pérdidas). Por este motivo se han anunciado
medidas que se pondrán en marcha en 2005 y en 2006 para adecuar
nuestros costes estructurales a un entorno de precios mucho más
competitivo y que entendemos que va a continuar y probablemente
incluso intensificarse».
Razones del éxito de hace
una década
«Hace 10 años, teníamos mucho éxito
en Europa. En aquella época teníamos menos productos
que ahora, pero nuestros diseños eran más atrevidos.
En la actualidad hemos sido demasiado conservadores en un par de
vehículos clave en ese mercado. Hemos aprendido la lección.
Para los productos de más penetración en Europa, especialmente
con Opel y Vauxhall, tenemos que ser muy conscientes de lo que hacemos,
pero también evolucionar e innovar constantemente con el
diseño. Las otras razones por las que tuvimos mucho éxito
hace una década son: porque utilizábamos plenamente
nuestra capacidad de producción y éramos muy eficientes
en la gestión de costes. Estos factores nos dieron una significativa
ventaja competitiva»
Motivos para el declive de ventas
en Europa. Diseño, caída de precios y nueva competencia
«Lo que ha sucedido en esta década es que,
probablemente, nuestros productos han sido realizados sin un objetivo
claro que de forma coherente» (voz
de Rick Wagoner).
«Europa era el precisamente la zona en la que creíamos
que se podía añadir contenido a los coches en cada
generación, porque había una demanda, un cliente exquisito,
que solicitaba un producto cada vez más específico.
Y pensábamos que se podía obtener a cambio de ello
mayores ganancias en el precio. Sin embargo, no ha sido así.
Hemos visto un gran cambio en Europa, donde los precios han caído
con más rapidez de la que esperábamos. Pensábamos
que con el Olympia teníamos un buen plan para competir en
esta situación de reducción de márgenes. De
hecho conseguimos muchos si no todos los objetivos de reducción
de costes marcados, pero francamente los precios cayeron más
rápidamente de lo que teníamos previsto. Considero
que tenemos alguna responsabilidad por ello».(Voz
de Rick Wagoner).
«En alguna medida, nos hemos quedado atrapados en un lugar
intermedio del mercado durante el desarrollo del sector en Europa
y hemos actuado con demasiada lentitud. Nos ha apretado por encima
un grupo de buenos competidores. Unos, principalmente alemanes,
tradicionalmente dirigidos al sector de coches de lujo, que en los
últimos años han generalizado su oferta. Otros fabricantes
han mejorado su posición viniendo de más abajo, generalmente
importadores, aunque no exclusivamente. Esto ha hecho que hayamos
sido comprimidos entre dos franjas, si bien hay otros fabricantes
en la misma situación y que lo han hecho muy bien durante
los últimos años, por ejemplo PSA». (Voz
de Rick Wagoner).
Estrategia para la recuperación.
Productos con nuevo diseño
y eficacia en la gestión
«Vamos a mantener nuestro ritmo de lanzamiento de nuevos productos.
Además del Astra de tres puertas, el nuevo Zafira llegará
a finales de este año. Tenemos un calendario lleno de novedades.
Tengo la sensación de que volvemos a tener la fórmula
adecuada para el éxito de Opel y Vauxhall. Para conseguirlo
tenemos que realizar diseños más seductores y emocionales.
Recuerdo mis años de experiencia en Europa. Cuando hemos
recurrido a diseños que despertaban emoción, el mercado
nos ha retribuido generosamente. Estamos satisfechos con la dirección
que hemos tomado en nuestras últimas realizaciones, pero
tenemos que ampliar estos resultados a toda la gama».
«Tenemos que conseguir mayor eficiencia en todos los aspectos
de nuestro negocio. Lo que nos ha quedado claro es que no podemos
soportar el exceso de capacidad productiva y de costes laborales
que van paralelos al exceso de capacidad. En la actualidad, es necesario
tener muy buen producto, combinado con buena distribución,
plena utilización de la capacidad productiva, plantas competitivas
en costes y eficiencia en las compras. Vemos historias de éxito
alrededor de GM con estos ingredientes. Va a ser difícil
vencer si no se dan todos estos factores. No basta con tener un
buen producto, si eres menos competitivo en alguna de las otras
áreas. Puedes tener éxito durante un periodo de tiempo,
pero alguien te copiará rápidamente y, si te copian,
ofrecerán lo mismo a un precio más bajo y te crearán
problemas. Por tanto hay que ser extremadamente competente en todas
las facetas de tu negocio. Si no, te conviertes rápidamente
en objetivo de tu competencia». (Voz
de Rick Wagoner).
«Ese problema lo tenemos los fabricantes que desarrollamos
nuestras plantas mayormente en los años 60, 70 y en parte
de los 80. Estas plantas eran en ese momento increíblemente
eficientes en costes en aquellas fechas lo son menos en estos días.
Por muchas razones».
Reflexiones sobre el cierre de fábricas
y el papel de Opel en el General Motors
«Las dificultades han agudizado nuestros problemas de costes
y nos obligan a tomar la decisión de actuar. Lo hicimos con
el Plan Olympia, que pareció un movimiento grande, pero visto
desde ahora se ve que fue gradual. Después del Olympia, antes
de nuevas decisiones, hemos dejado un tiempo para dibujar una buena
composición de lugar que nos permita saber hacia dónde
tenemos que ir, con una clara estrategia. Hemos tardado, pero eso
era mejor que tener a la gente continuamente con la incertidumbre
de si iban a mantener su puesto de trabajo o no. Es dramático
para todo el mundo, no resulta nada divertido. Pero creemos que tenemos
una estrategia que nos conducirá hacia la rentabilidad cuando
la situación se asiente. Hemos lidiado con este problema de
esta forma porque hemos creído que era lo mejor para todos,
pero obviamente cada uno tiene su opinión. El tiempo lo dirá.
No puedo descartar el cierre de ninguna planta en ningún
lugar del mundo. Si algo hemos aprendido en estos años, y
en el primer lugar fue en EE.UU, es que la competencia en la industria
es dura, sin compasión y muy rápida de movimeintos.
Y nos tenemos que adaptar con la utilización de nuestros
activos e intentar crecer siempre, a veces con éxito y otras
sin él. Lo que puedo decir es que tomamos estas decisiones
porque tenemos el convencimiento de que nos conducen a la senda
del beneficio en Europa. Pero son un primer paso, si resultara que
no son suficientes, nosotros cerramos plantas, sea en en Estados
unidos, en Alemania o donde sea. Dicho esto, no estoy seguro de
que sea beneficioso para mí hacer cábalas sobre posibles
cierres o si una planta será cerrada dentro de diez años
o no. Nosotros no cerramos plantas habitualmente, salvo alguna excepción.
En la familia de General motors, Opel ha sido siempre una marca
muy importante por su destacado papel en Europa y en Alemania, que
es el principal mercado europeo. También ha sido importante
por su capacidad para suministrar conocimientos y experiencia en
ingeniería a otros lugares del mundo. Estas han sido importantes
contribuciones y en muchos momentos de su historia también
ha sido muy rentable».
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