Desde ayer sabemos un poco más del futuro inmediato de Opel. Magna poserá un 55%, los trabajadores un 10% y GM mantiene un 35%. El gobierno alemán se ha salido con la suya. Su opción ha ganado. En un editorial de hoy del Financial Times se lee: «Germany has impressed by getting what it wanted. It is a shame it did not want something better». («Alemania ha conseguido lo que quería. Qué lástima que no quisiera algo mejor»)
La operación ya está encaminada. La propiedad de Opel cambiará de manos (si todo sucede como está previsto, después de la decisión del Consejo de General Motors). Pero que Opel cambie de mano no le hace tener mejores coches, ni una mejor red de concesionarios, ni mayor volumen de ventas, ni mejores alianzas.
Como no conozco la estrategia de Magna, me pongo en la piel de máximo gestor de Opel y pienso una estrategia para el futuro.
Tengo que pensar que mis cifras de ventas van a caer, al menos en Europa, por la incertidumbre que crea un cambio de esta magnitud. Tengo que pensar que con un volumen de un millón de coches al año, mi capacidad de rentabilizar las inversiones necesarias para desarrollar cada coche son difíciles de amortizar. Mi acceso al mercado americano es imposible y al chino muy difícil.
¿Qué posibilidades tengo? El mercado ruso, porque uno de mis socios es Sberbank, que no sabrá nada de coches, pero me ayudará a crear una red. Muy bien. El mercado ruso tiene un volumen de alrededor de tres millones de coches al año, unas tres veces mayor que el español, un parque muy antiguo y fuerte potencial de crecimiento. Aun así, aunque mi participación llegue a un 15% del mercado ruso dentro de cinco años (ya puedo correr) mi volumen de producción va seguir muy bajo. Tengo que ser rentable con volúmenes de venta bajos. Esa es la clave de mi estrategia.
Como mi volumen de producción es bajo, cada unidad de coche vendido me tiene que dar un margen considerable, para pagar gastos fijos y amortizaciones. Aquí tengo muchas alternativas estratégicas. La primera es mejorar mi competitividad. La competitividad no se mejora despidiendo a trabajadores. La competitividad la dan los trabajadores y sin ellos no hay quien compita. Lo que quiero es a los mejores trabajadores. ¿Los tengo donde tengo ahora las fábricas? Lo que tenemos que mejorar son los procesos. ¿Pero cómo? Es imposible que los procesos de Opel no estuvieran optimizados. Eso no me sirve.
Podemos tratar de engañar al cliente y venderle materiales de baja calidad como si fueran buenos (por algo nos llamamos Opel) y de esta forma ganar margen. No me sirve. No va a colar. La competencia está muy fuerte.
Podemos intentar acceder al mercado Premium. BMW es una empresa muy rentable y su volumen de ventas no es muy superior al nuestro. ¿Intentamos convertirnos en una marca Premium? Acabamos de vender Saab, que era la marca Premium de Opel. ¿Sabré hacer con Opel lo que no supieron hacer con Saab? ¿Cuántos años necesito para conseguirlo? Imposible. Demasiados años y pocas posibilidades de éxito.
Mi dueño es Magna. Le voy a pedir que me suministre los componentes más baratos (más baratos todavía, con todo lo que se quejan los fabricantes de componentes). Es posible que el resto de fabricantes de coches, también clientes de Magna, reclamen los mismos precios y pongan a Magna en dificultades. Ése sería su problema, pero no creo que sean tan tontos y no se den cuenta.
Lo único que se me ocurre de verdad es dar un pelotazo. Porque la estrategia de hacer coches dignos y a precios razonables, ligeramente por encima de las marcas generalistas, ya la realizaba Opel. Yo tendré que cambiarla. ¿Qué tipo de pelotazo? ¿Se le ocurrirá alguna idea soberbia a alguno de mis diseñadores o ingenieros?
¿Se les ocurrre a ustedes algo para dar un pelotazo? ¿Alguna otra alternativa para Opel? Échenme una mano. Sean buenos.
(Seguro que el futuro responsable de Opel tendrá más y mejores ideas que yo. Más le vale.)
(Hace muchos años (en 2000) me propuse adivinar un futuro para Rover. Hoy lo enfoco de otra manera, que en aquella ocasión me salió muy mal.